“一年辦一所分園，一下子就把我們的管理干部和骨干教師稀釋了。如何快速孵化人才，成為總園面臨的最大挑戰。”山東省濰坊市高新區機關幼兒園園長杜秀梅說。

近年來，伴隨著學前教育毛入園率和普惠園覆蓋率的大幅提升，集團化辦園在全國各地如雨后春筍般冒出。從成立之初，集團化辦園就肩負著以“優質園+”實現整體優質均衡發展的任務。

如果說優質園是一個集團的頭部力量，那么優質園的管理干部和骨干教師就好比“頭雁”，“頭雁”在集團各個園所發揮領航作用，才能帶動雁陣合舞、群雁齊飛。那么，集團化辦園該如何破解“頭雁難求”問題？

培養領航隊伍，破“頭雁”稀釋難題

“人們都說一個好園長就是一所好幼兒園，我不這樣認為，我認為一個好的團隊才是一所好幼兒園，一個好的團隊，更能成就幾所好幼兒園。”山東省濟南市歷下區紫苑幼教集團園長呂蘊數深有感觸地說。

2018年至今，呂蘊數已接手了三所分園。面對集團園所快速增加的現狀，為起到總園的輻射引領作用，呂蘊數越來越深切地感受到打造一支凝心聚力的管理團隊有多么重要。“我們向分管園長提出了‘問、想、仿、改、善’五字要求，為的就是能盡快培養出善鉆研、有思想的管理團隊。”

幼兒園對管理干部的急切渴求，早已被歷下區教育部門洞察。自出臺三期學前教育行動計劃以來，歷下區在大力提高公辦園增量的同時，在濟南市率先推行集團化辦園，采取“優質園+”管理模式，先后成立了九大幼教集團，以彌補機構設置不足，化解學前教育發展不均衡、不充分的矛盾。集團的快速擴充，使優秀師資不足的問題更加凸顯出來。

為形成一支集團領航教師隊伍，發揮其輻射引領作用，歷下區構建了“Y字形”管理團隊培養體系，以“6+3+N”年為一個周期，建立年輕干部與骨干教師、行政與教學培養的雙向雙軌機制。

因為辦園質量高、口碑好，浙江師范大學幼教集團已經擁有了4所直屬園、16所合作園。隨著合作園越來越多，集團過去積累的蓄水池里的人才很多都派出去了，怎么把新人加快培養出來，是集團黨總支書記、總經理徐今雅的一件心頭事。

2019年，該幼教集團出臺了一個人才梯隊培養實施方案，其中包括名師名園長“尖峰”計劃、學科帶頭人“英才”計劃、骨干教師“雋秀”計劃、青年教師“新苗”計劃。

“尤其像頂尖的名師名園長，我們跟幼師學院合作，都是按照研究生的培養方式一對一地給他配備導師，制定個性化培養方案，然后進行三年一個周期的培養。”徐今雅說，集團還鼓勵他進修高一級學歷，如果取得碩士學歷，集團報銷50%學費，取得博士學歷，集團除報銷80%學費外，還給予一次性獎勵2萬元。并且，考核優秀者將作為“特級教師培養人選”實行更高層次個性化培養。

同樣是解決管理干部不足的問題，濰坊市高新區機關幼兒園采取的是“1122干部培養機制”，一個崗位有一名負責人，比如教研崗有一名教研主任，下面配兩名副教研主任，每名副主任再配一名助手。“這樣就形成一個穩定的三角形干部培養鏈，好處是一旦開新的分園了，派出去一個干部，下面的補上來，這個三腳架始終是穩固的。”杜秀梅說。

建立流動機制，解“頭雁”不均衡難題

從2008年到現在，從最初的“名園+農園”，擴增到“名園+農園”“名園+民園”“名園+新園”三種模式并存，浙江省云和縣實驗幼兒園教育集團已經成為當地分園最多的集團園。

園長吳曉東說：“這三種模式的優勢是優質資源可以共享，但‘名園+新園’存在的一個問題是，容易造成骨干教師培養的速度跟不上集團規模擴張的速度，導致園區間師資水平的不均衡。”

集團化辦園的優勢是通過資源共享促進教育均衡，而教育均衡的關鍵在于師資均衡。

為了促進均衡化發展，吳曉東把集團的一部分編制放到了分園，并通過跟崗學習、舉辦講座、崗位練兵、教研培訓等方式，倒逼教師學習，讓其盡快成長起來。

四大幼教集團的相繼組建，使得云和縣集團化辦園覆蓋面達到100%。在城鄉一體化辦園的過程中，云和縣在優先保障農村幼兒園教師編制的基礎上，深化師資共享，建立集團內教師定期流動制度。

“我們集團根據各園教師狀況，建立集團內師資在各園之間定期交流的制度，并根據各園區教師的專業特長，開展跨園授課、開放課堂、同課異構等活動，五個園區的教師在一起聽課、評課、議課，大家在教學理念和教育方法上都得到了很大的提升。”云和縣星星幼教集團星星幼兒園業務副園長周麗紅說。

自2017年實施集團化辦園以來，南京市雨花臺區新開辦的分園都是高品質、高起點發展，基本實現了第一年開辦、第二年創成市優、第三年創成省優的目標。這個好成績的取得與集團加強干部和教師交流有很大關系。

雨花臺區教育局規定，每年集團內教師交流比例不低于符合交流條件教師的15%。教師交流采用剛性流動與柔性流動相結合、發展性流動與結構性流動相結合的方式。當區級以上骨干教師超過15%時，實施骨干教師輸出交流。對流動教師在職稱評定、評優評先等方面予以傾斜。

在濟南市歷下區，九大幼教集團的教師實行“區管團聘園區用”的管理模式，這一舉措將教師由“幼兒園人”變成了“集團人”。與此同時，集團教師在集團內有序交流，凡在同一園區任教6年以上的教師，男50周歲以下，女45周歲以下，原則上都要有計劃地參與交流。通過盤活集團骨干教師資源，增強分園師資隊伍的“自我造血”功能，集團各園骨干教師比例逐步趨于均衡。

創新體制機制，讓更多“頭雁”涌現出來

從民辦園來到北京朝花幼兒園工作的路音，如今已是朝花幼兒園單店園的園長。“這里的資源和平臺，讓我們就像是站在巨人的肩膀上往上走。”路音說，集團像一個大家庭，來到這里心里更踏實了。

路音所說的資源和平臺，在負責整個集團培訓工作的劉衛衛心里，有著更切實的感受。“對每一個崗位的員工，集團都有相應的部門進行針對性培訓、考核和后期支持，這樣就減輕了分園的培訓任務，發揮了集約高效同頻共振的作用。”

朝花幼兒園是2013年成立的公辦普惠的集團化幼兒園，是北京市朝陽區教委為解決有效供給不足和區域發展不平衡，由其直屬事業單位籌辦而成，目前已擁有27所分園。

辦園主體姓“公”，但又不同于全額撥款的教辦園，朝花幼兒園自辦園伊始就肩負著體制改革和機制創新的使命。

“我們大膽破除了編制對師資招聘數量的束縛，借助市場機制提高教師待遇，實現了人才資源效用最大化。”朝花幼兒園理事長鄒國祥說。

在朝花幼兒園，1%的干部來自教委委派，其余99%的教職工均來自社會聘任。借助朝陽區教委，這些一線教師都被納入了繼續教育平臺，解決了教師專業學習與發展、職稱評定的后顧之憂。

此外，集團將人才激勵和市場機制有效結合，突出“激勵先進、獎勵優秀”，通過分園績效關聯教職工績效的辦法，實現按勞分配。政策的激勵，使得各分園之間、教職工之間形成了“心往一處使、比學趕幫超”的學習氛圍和競相上進的發展勢頭。

同樣肩負著破解“機構設置和教師編制不足”難題的廈門市翔安教育集團，僅僅4年已擁有18所幼兒園。

“我們參照公辦園標準建園，但又不同于公辦。集團幼兒園沒有編制，但跟公辦園教師一樣同崗同酬。我們還引進了第三方評估，園所和教師績效考核的比例達到50%，真正做到多勞多得、優質優酬，這些都是機制創新。”翔安教育集團總校長吳啟建說，集團實行了園長職級制，為的就是讓一些園長能脫穎而出。此外，還建立了考核聘用機制，形成了教師職務能上能下、待遇能升能降、人員能進能出的競爭聘用機制。

“在職位晉升方面，跟非集團園相比，集團園的教師擁有更大的晉升空間，以及多元的就職方向，因此大家的工作積極性、主動性和發展意識更強。”翔安教育集團教師葉靖雯說，集團培訓、管理、激勵三位一體的機制，讓自己的專業素質有了很大提升，集團文化的向心力，也讓自己更有歸屬感和幸福感。

《中國教育報》2021年08月08日第1版

作者：本報記者 紀秀君 趙彩俠 魏海政 熊杰 潘玉嬌