近年來，各地教研責(zé)任區(qū)建設(shè)可謂熱熱鬧鬧，不但各級主管部門重視，幼兒園的活動也開展得熱火朝天，但是不是取得預(yù)期效果了呢？有些幼兒園并不這么認(rèn)為——“龍頭園太強了，跟不上啊！”“這些做法不符合我們新建園和民辦園的實際情況啊”……薄弱園如是說。而有些龍頭園也說：“薄弱園總得抱著走，什么時候能有積極性呢？”“燒火棍一頭熱，我太難了！”
造成這種“你給的我不需要，我領(lǐng)你不走”的狀況，到底是什么原因呢？這要回到教研責(zé)任區(qū)的本質(zhì)來看。教研責(zé)任區(qū)是“1+N”的組織結(jié)構(gòu)，即一所龍頭園輻射引領(lǐng)N所薄弱園，龍頭園拉手的薄弱園少則幾所，多則十幾所。責(zé)任區(qū)內(nèi)的幼兒園各有園情，既有共性問題，也有個性需求。相比園本教研，責(zé)任區(qū)教研共性問題易破解，個性需求難滿足。同時，教研責(zé)任區(qū)規(guī)模相對較大，對幼兒園的參與度和積極性也會產(chǎn)生一定影響。此外，教研計劃未做到由下而上、沒有形成良好的教研文化等，都是產(chǎn)生以上問題的原因。
如何改變這種情況呢？我們從情感上、業(yè)務(wù)上及工作方法上改進(jìn)教研指導(dǎo)責(zé)任區(qū)工作，真正做到讓龍頭園智慧驅(qū)動，薄弱園同頻共振。
從情感上融合，給薄弱園雪中送炭
華東師范大學(xué)李季湄教授曾經(jīng)說過，共同的愿景是園本教研共同體發(fā)展的方向，是所有共同體成員開展研究的方向，是對幼兒園教育目標(biāo)、課程目標(biāo)的共同憧憬。教研責(zé)任區(qū)也是如此，它應(yīng)是一個同頻共振的發(fā)展共同體，追求更好的教育質(zhì)量，是責(zé)任區(qū)內(nèi)所有幼兒園共同的價值目標(biāo)。但在實際工作中，龍頭園要和責(zé)任區(qū)內(nèi)的薄弱園融合為一體，不是一件容易的事情。
責(zé)任區(qū)內(nèi)的薄弱園，有的和龍頭園同屬一個招生區(qū)域，難免存在排斥心理，對龍頭園總是“敬而遠(yuǎn)之”。要打破這種僵局，就需要龍頭園主動從情感上為薄弱園解困。
一次，一所薄弱園遇到了一個棘手問題，一位教師因為特殊原因需要馬上離職。這可愁壞了園長，園里沒有師資儲備，班級缺人，這可怎么辦？龍頭園園長聽說了，立即派駐人員救急援助，幫薄弱園渡過了難關(guān)。這樣實打?qū)嵉膸椭屵@位園長感動了。原來她一直認(rèn)為，龍頭園和自己的幼兒園存在利益沖突。通過這件事，薄弱園真切感受到了龍頭園真誠友好的態(tài)度和無私相助的胸懷。這種帶著溫度的援助，消除了薄弱園的顧忌與隔閡，拉近了彼此的情感。
這件事也讓龍頭園園長有了自己的思考：薄弱園多為新建園和民辦園，教師專業(yè)水平相對較低，人員流動大、不穩(wěn)定是他們面臨的共性問題。滿足他們的急切需求、解決他們的實際困難，應(yīng)該放在責(zé)任區(qū)工作的首位。于是，在龍頭園倡導(dǎo)下，責(zé)任區(qū)內(nèi)實行換崗交流制，龍頭園和薄弱園教師互換崗位。換崗時間長短根據(jù)各園實際情況而定，可以是連續(xù)性的，也可以是階段性的。在換崗過程中，薄弱園教師可以深入學(xué)習(xí)幼兒園的常規(guī)管理、一日活動組織、自主游戲開展、園本課程建設(shè)等。就這樣，龍頭園用點對點的援助和點對面的扶持，贏得了責(zé)任區(qū)內(nèi)幼兒園的信任。
幫助一個、帶動一群、影響一片，龍頭園和薄弱園之間的情感打通了，關(guān)系融洽了，工作上也更順暢了，責(zé)任區(qū)內(nèi)形成了和諧互助的情感氛圍，良好的教研文化也慢慢形成。
從業(yè)務(wù)上引導(dǎo)，幫薄弱園突破短板
一個人走得快，一群人才能走得遠(yuǎn)。怎樣讓教研責(zé)任區(qū)內(nèi)的所有幼兒園走得又快又遠(yuǎn)呢？這就需要龍頭園從業(yè)務(wù)上引導(dǎo)，持續(xù)幫助薄弱園突破短板。
一位龍頭園園長講述了自己責(zé)任區(qū)里發(fā)生的一件事：她去一所薄弱園督導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)這所園的游戲環(huán)境創(chuàng)設(shè)、檔案資料整理等，很多都是從龍頭園全盤復(fù)制過來的，這讓她既氣憤又很納悶。于是，就詢問這所薄弱園園長。原來，這所幼兒園正在準(zhǔn)備評估驗收，游戲活動開展得不好，擔(dān)心通不過，就想了這樣的辦法。這讓龍頭園園長開始反思：責(zé)任區(qū)開展過游戲活動的專題研討，但并沒有對薄弱園進(jìn)行持續(xù)指導(dǎo)，所以才造成了這種簡單的“拿來主義”。
于是，龍頭園園長針對這所薄弱園存在的問題，進(jìn)行持續(xù)的跟蹤指導(dǎo)。首先組織園長和教師了解幼兒的意愿，結(jié)合幼兒園的場地特點，將戶外游戲區(qū)進(jìn)行合理規(guī)劃。同時，指導(dǎo)園長和教師投放適宜的游戲材料，讓游戲活動有了物質(zhì)保障。
針對游戲時間不足的問題，龍頭園又組織教師研討，找出哪些環(huán)節(jié)是無效的安排。通過研討，教師們發(fā)現(xiàn)，以往由教師組織的集體盥洗、如廁、喝水等環(huán)節(jié)，完全可以與游戲環(huán)節(jié)整合，讓幼兒在游戲中根據(jù)需要自主進(jìn)行。這樣的調(diào)整既解決了游戲時間不足的問題，還轉(zhuǎn)變了教師的教育理念。龍頭園還指導(dǎo)園長和教師隨時用文字、圖片、音頻、視頻等方式記錄研討實施的過程，這樣一邊推進(jìn)工作，一邊梳理積累可視化檔案資料的方法，可謂便捷高效。
在龍頭園悉心指導(dǎo)下，園長和教師的理念轉(zhuǎn)變了，幼兒園的游戲活動開展起來了，在評估驗收中也取得了不錯的成績。這位薄弱園園長高興地說：“以前總認(rèn)為自己的教師不專業(yè)，開展游戲好難，迎接檢查經(jīng)常要加班加點整理檔案。現(xiàn)在終于知道，原來工作是有方法的，這都要感謝龍頭園的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。”
從方法上創(chuàng)新，打造成長共同體
在一次準(zhǔn)備教研責(zé)任區(qū)活動時，有位龍頭園園長無意中聽到了自己幼兒園教師的抱怨：“又要搞教研活動，都快忙不過來了。”園長仔細(xì)一想：難怪老師們抱怨，教研責(zé)任區(qū)本來就應(yīng)該是一個共享交流的平臺，每次都是龍頭園唱主角，不但給教師增添了工作負(fù)擔(dān)，還讓薄弱園失去了成長展示的機會，這樣的工作思路是該調(diào)整了。
于是，這位園長提出責(zé)任區(qū)內(nèi)的所有幼兒園既是參與者，又是教研活動的組織者，無論規(guī)模大小、不分公辦民辦，每所幼兒園都是教研責(zé)任區(qū)的主人，教研責(zé)任區(qū)是大家共同的成長平臺。
這個想法一提出來，就得到了其他園的一致贊同。于是，責(zé)任區(qū)輪值制度應(yīng)運而生。責(zé)任區(qū)內(nèi)所有幼兒園都從教研計劃中自主選題，承擔(dān)教研交流活動，園長和教師擔(dān)任教研主持人。同時搭建平臺，開展“園長大講堂”“草根論壇”等活動，讓每一位園長和教師都有機會走上臺，交流工作中的經(jīng)驗做法。
管理思路和方法的改變，為責(zé)任區(qū)的發(fā)展帶來了新鮮的血液和持續(xù)的動力。薄弱園由參與者逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的發(fā)言者，龍頭園由主導(dǎo)者逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇槭降耐姓撸萄胸?zé)任區(qū)逐步成為一個有凝聚力、有內(nèi)驅(qū)力、有生命力的成長共同體。
教研責(zé)任區(qū)建設(shè)的過程，是龍頭園和薄弱園之間不斷磨合、同頻共振的過程。只有龍頭園傾注真情，用跟進(jìn)式的專業(yè)引領(lǐng)，真正解決薄弱園面臨的難題，才能贏得責(zé)任區(qū)內(nèi)其他幼兒園的信任和尊重。同時，只有充分調(diào)動薄弱園的積極性，讓龍頭園和薄弱園適時轉(zhuǎn)換角色，才能讓薄弱園實現(xiàn)從“扶著走”變?yōu)椤白约鹤摺薄?/p>
（作者單位系山東省威海市教育教學(xué)研究院）
作者：叢小燕
《中國教育報》2021年11月14日第2版 版名：學(xué)前周刊·管理
